杨筱歆的改革方案，终于勉强被通过了。

从银保的局限跳出来看本质，把“渠道”的外延拓宽到这个程度，的确是对公司一个巨大的挑战。保守派认为这有点不务正业了，而且这种朝三暮四的行径，势必会让银行觉得非常不满意，本来在重点银行的竞争已经非常激烈，杨筱歆这么一搞，银行可能更有理由不选择ZR合作，那么业务机会就更少。

对此，杨筱歆丝毫没有让步。她反问道：“不另辟蹊径，我们现在能确保抱着这几家银行的大腿，一定就能年年有业务？退一万步说，即便是每年能保持这个增长率，中收不是一直在加吗，难道我们对股东的交代，就是用居高不下的成本换保费？”

这确是一记重击。没有人敢回答。

其实，杨筱歆下这个决定，也是经过了两年的思考。在她还没有到总部接江耀东的班的时候，早就和他探讨过这个问题——保险公司和银行，现在真的算是“合作”吗？市场已经越走越偏，尤其是一些比较激进地想要抢占市场份额的保险公司，用中收换保费，简单粗暴，渐渐地把银行的胃口越喂越大。

再这么下去，保险公司不但沦为真正的“乙方”，而且就是主动把自己的议价权交了出去。

在实际和渠道打交道的过程中，杨筱歆能感觉到，不是所有的银行，所有的理财经理，都只是希望保险公司提供好卖而且中收高的产品。其中有一个非常有趣的“拉锯”环节，就在渠道合作初期，银行希望保险公司提供培训和相关支持。按照她过往的工作习惯，该出的费用，该办的活动，一定要不遗余力，不过此时合作的双方也是在摸索彼此的底线和实力。所以，她通常不会把费用尤其是可控余地非常大的小账在一开始就放出去，当然银行可能就开始试探——费用给得不高，产品也不是很有优势，为什么要选择和你们合作？

ZR在杨筱歆的带领下，通常在此时就尝试抛出自己的特色和诉求了。作为合资的保险公司，产品设计因为外方股东的原因，不会特别激进，而且在费用控制方面，也必须按照相当合规的流程来走。这些特点，怎么看都是“劣势”。但同时，因为公司的这些要求，使得保单卖出去之后的服务和渠道维护，都也是长期而稳定的。一锤子买卖容易赚到大甜头，但是说不定也有后遗症。这一点，其实是银行挺在意的。银行卖的很多产品，都是代销，也就是说，客户虽然买了保险公司、基金公司、信托公司的产品，但是不会直接找这些公司来寻求服务，毕竟还是要找到银行。如果提供产品的公司不负责，那么售后的服务，很可能就变成了“擦屁股”，那可不是一点点中收费用和小账能负担的成本了。

而且，即便看似再简单的保险产品，其实依然是颠覆大多客户传统的理财习惯的，说白了就是，只要是银行代销的保险，几乎都需要培训之后，理财经理才能卖得出去。哪怕是比存款收益高，客户只要说上一句“保险公司的产品我不放心”，也许理财经理就不知如何应对，而这些，就看保险公司有没有能力帮助银行去解决客户各种异议。

因为杨筱歆的经验证明了和银行的合作是有谈判空间的，并且这种相对平等的合作方式，不会让业务更难做，反而能赢得银行的尊重，甚至对某些渠道来说，还能有一定的话语权——比如理财经理本身销售能力就比较薄弱的那些行，她对于银保合作的理解，便完全超脱了市场现有的模式。

保险公司提供产品和销售服务团队，还有配套的销售培训辅导，那么，拿着这些产品去卖给自己既有客群的机构，都可以看做是保险公司的渠道，而已。只不过过往银行是最大而且几乎是唯一的渠道，而现在的金融市场，机构的形态愈加丰富，第三方理财公司兴起，保险经纪公司也渐渐崭露头角，这些机构同样积累了一些客户，有配置保险产品的需求，也会在市场上挑选优质的险种。

市场经济环境下，只要有同类的竞品，那么就必然产生越来越激烈的竞争。保险公司很早就开始有了这样的危机意识，银行如果聪明的话，也应当有这样的敏锐度。

杨筱歆和那么多家银行打过交道，她深刻感觉到，不同银行的企业文化，决定了他们各自的发展，也会愈加拉开差距。招行曾经是一个保险公司的业务人员都不太愿意去接的渠道，因为当年和工商银行、建设银行、农业银行相比，招行的客户储备量实在是太少了。那个时候做银保，都觉得有客户，就有保费。不过多年下来，招行在零售业务上的成绩向市场证明了，找到了正确的努力方向，可以赢得更多的客户。过去很多银行靠存贷差就能活得很好，也就是说，吸纳客户的存款，付出去的利息，小于银行放出去给客户的贷款利率，两者的差额，是一笔巨大的利润来源。但是渐渐地，过高贷款利率不利于银行顺利放贷，所以存贷差中间的利润变得越来越小。而招行早早就开始进行个人客户的零售业务，成了一个巨大的金融超市，通过各种产品赚取中间业务收入，这让它在短短几年内，赶超了老牌的“四大行”，成了银行业的一颗明星。

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