三点十七分，企业通讯跳出一条新消息。

发信人是市场部的负责人。

“听说你们那边有个应对夜间消息的模板？能分享一下吗？”

我盯着屏幕看了两秒，没回。手指滑动调出他部门最近三次协作项目的进度表。设计组提交的“任务拆解表”被改得面目全非，一个原本五步走的流程硬生生拆成八十七项子任务，光是开会对齐就占了整整两天。

这不是在提效，是在造坑。

我把表格截图存进待办事项，顺手转发给林晓，附了一句：“让他们先别往下推了。”

她秒回：“已经有人开始抱怨节奏乱了。”

我合上平板，起身往茶水间走。路过市场部工区时，看见他们围在一台投影前，指着满屏密密麻麻的时间节点争论。有人举着手说：“按苏总的方法做，可我们领导要的是‘细致’。”

我没停下，倒了杯水，转身回自己工位。

坐定后打开通讯录，拨通市场部负责人的号码。

响了三声接起。

“你们现在用的那个模板，是不是缺了配套说明？”我问。

他顿了一下，“你是说……还有标准操作流程？”

“有。”我说，“但很多人只抄了形式，没搞懂逻辑。结果越干越累。”

电话那头安静了几秒，“你说得对。我们现在就是卡在这儿。”

“明天下午三点，第三会议室。”我说，“我带林晓过去，给你们做个十五分钟的讲解。只讲两个东西：需求怎么分层，错误怎么处理。”

“太好了！”他声音立刻抬高，“我们正需要这个！”

“不是教你们怎么做。”我补充，“是告诉你们为什么那么做。方法可以改，逻辑不能错。”

挂了电话，林晓从隔间探出身，“真的要去讲？”

“不去讲，就会有人把番茄工作法当成打卡工具，把任务拆解当成文字游戏。”我说，“高效不是多做事，是少做错事。”

她低头翻笔记本，“那我整理下上次客户夸我们快的那一单，拿它当例子。”

“好。”我说，“用事实说话，比喊口号有用。”

第二天下午两点五十分，我和林晓提前到会议室调试设备。投影幕布上挂着共享文档的链接，标题写着《高效协作操作指南（试行版）》。

陆续有人进来落座。市场部大半人都到了，还有几个来自产品和运营的面孔。

林晓站在侧边准备材料，小声问我：“要是有人问这算不算公司认证流程怎么办？”

“就说这不是制度。”我说，“是经验。谁都可以质疑，谁都可以优化。只要能证明更有效。”

三点整，市场部负责人敲门进来，身后跟着七八个同事。

会议开始。

我直接切入主题：“第一个问题——你们是不是觉得，拆得越细，就越可控？”

底下有人点头。

“错了。”我说，“过度拆解只会增加沟通成本。真正重要的是判断优先级。我们团队用的是‘三层过滤法’：第一层筛目标，第二层定资源，第三层排风险。只有通过这三关的任务才进入拆解环节。”

PPT翻页，展示一张极简流程图。

“比如上周那个推广方案。”我点名林晓，“你当时是怎么决定先做用户画像而不是直接写文案的？”

她站起来，“因为客户预算有限，我们必须确保每一分投出去都有回报。如果方向错了，写得再好也没用。”

“对。”我说，“这就是需求分层。不是所有事都值得马上做，也不是所有事都能往后拖。”

后排有人举手：“可我们领导喜欢看详细计划，不列满一页他觉得不够认真。”

“那你给他两份文件。”我说，“一份是精简主干流程，一份是附录支撑数据。让他知道你在想，而不是在凑字数。”

会议室里响起几声轻笑。

第二个议题开始。

“再说错误处理。”我切换页面，“很多人怕出错，所以拼命加环节防错。结果呢？效率没了，创新也没了。”

林晓接过话：“三个月前我还通宵改PPT，就怕哪里漏了数据。后来学会每天下班前花十分钟做‘漏洞预演’，反而再没返过工。”

我播放一段录音：“这是上个月客户反馈。他说：‘你们这次方案逻辑清晰，比过去快了一周，是怎么做到的？’”

放完，全场安静了几秒。

角落一个男声开口：“听着简单，但我们组没人敢这么干。万一领导不满意呢？”

“那就问清楚什么叫满意。”我说，“不是所有要求都合理，也不是所有指令都必须执行。你可以问：这个调整是为了提升效果，还是为了满足个人偏好？如果是后者，有没有更省资源的方式达成？”

“可这样不会得罪人吗？”

“比得罪人更糟的是浪费时间。”我说，“你的时间值钱，团队的时间也值钱。别拿自己的产出去填别人的控制欲。”

会议室突然安静下来。

小主，这个章节后面还有哦，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！