上班的第一周，曾言言没有“工作”，只有“备考”。

签完合同之后尹志宏带她在办公室里转了一圈，介绍了好些人给曾言言认识，同时也昭告团队：“这是我们新来的高级培训总监，曾言言。”

但是没有培训系统的研讨，没有课程开发或者购买的要求，凯总对曾经理的近阶段安排是，“你们配合一下把跟养老产业、养老社区相关的调研报告给曾经理一份，你先看，缺什么到时候和我说。”

尹志宏希望曾言言在看过这些资料之后，找他聊聊，在她心目中，养老产业可能会怎么发展。

这一切和她培训经理的职责看起来完全没有关系。但是曾言言知道，尹志宏是对的。培训不是简单地梳理出有多少课程，由谁来讲这些执行层面的东西，甚至可以说，这是整个项目里最后三分之一、五分之一的部分。很多人觉得，培训工作是很容易量化的，可曾言言自己知道，多少年来，在保险公司的培训部总是在“背锅”的最重要的原因，就是因为培训讲师们太想把工作量化了——开发了多少课时，讲了多少课，学员满意度80%以上……也无可否非，不然怎么衡量培训部的工作绩效呢，业绩好或者不好，算在培训部头上好像也不科学。毕竟这是业务部门的培训部门，而不是人力资源的培训岗。

曾言言还是会经常想起杨筱歆教她的东西。自己在ZR感觉被老板“宠坏”了大概就是因为这个原因。杨筱歆当时告诉她，一定要能接受业务部门和培训微妙的关系，他们往往是这样，当指标达成顺利的时候，绝不会觉得培训帮着提升了渠道的销售技能，但是反过来，一旦业绩不好，基本上都觉得因为培训没到位。她说：“在你看起来这可能非常不讲理，但是销售承担的压力你是经历过的，必须让他们有一个可以去宣泄责任的途径。这是两个不同职能部门之间的较劲，不是某一个人针对一个人。就像分公司的老总永远觉得总部拍指标都是用脚趾头想的，但是总部也担着董事会、股东们给的压力……”

这是一种相当高层级的思维方式，也就是考虑自己的部门以及个人的岗位价值究竟是什么，把这个终极目标想清楚之后，再来思考如果要证明自己的价值，需要提供什么样的量化工作。

目标的SMART原则，是在终极目标正确的基础上，使考核更公平的方式。S是Specific（具体的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可衡量的），R是Relevant（可衡量的），T是Time-bound（有明确截至期限）。可以看出，不同的行业，不同的公司，乃至在不同的阶段，培训的目标，即使有SMART来协助，还是需要一开始就明确，到底希望达到哪个程度。

而P.A.N需要思考的一个很关键的问题就是，在三年、五年和十年的阶段上，想把养老产业做成什么样子？

曾言言这几天看的资料，是高达15厘米的一大叠文稿，五花八门，除了些学术研究，甚至还有近3年流行的广场舞有哪些舞曲，老年人旅游的路线以及每次行程大概是多少天，均价在什么范围，以及老年人婚恋市场分析报告……

这不是一家地产公司吗？不对，集团公司也许是，而现在的P.A.N，是互联网+产业。曾言言开始相信当时在面试的时候，尹志宏和她提起过的对线上业务模式的设想。如果前期的调研做得这么到位的话，相当于只要是和老年人有关的业务，把流程捋清楚了，就能找到合适的客群。所以，已经是养老社区的客户，开发他们其他的购买可能是一条路径；反过来，成为P.A.N的忠实客户之后，如果有一天想要购买养老社区，可能就很难再选择别人家了吧。

真的挺有意思的！

一边翻看资料和在网上刷刷跟养老相关的热搜话题，曾言言一边还回去采访了家里两位不认老的“老人家”。

吃晚饭的时候，曾言言看着曾妈妈说：“每天烧饭这么辛苦，我们要不然工作日就请个阿姨来烧饭，或者叫外卖，要么就是你和爸爸有一天退休了，才在家烧饭好伐？”

“外卖哪能好切啦？根本弄得不干净，你连它从哪里烧出来的都搞不清楚。而且又油又咸！”曾妈妈马上坚决反对，“好好的请阿姨组撒，等哪天我和你爸爸弄不动了，哦呦你就是懒，其实自己烧烧，又实惠又清桑。对了你真的要一直这么一个人啊，算了算了，你们现在小年轻结婚了自己也不烧的……”

最服气母上大人的地方，就是她思维的跳跃性。曾言言心里默默记下了这位老年女士的需求——饮食健康，价格实惠。

“爸爸，你和妈妈怎么也不想着出去旅游玩玩？我看很多同事他们家老人家不要太潇洒哦。或者你们如果想去哪里玩，我带你们去也可以啊。就是提前把假请好就可以了。”

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